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今天我们想跟大家探讨的主题，其实是延续我们上周五的话题，如果有不熟悉的朋友可以去回顾一下。
我们从单仁牛商辅导企业的实际经验，以及我研究企业增长的底层逻辑中发现：
从企业的业务结构出发，企业的发展总是从一个小类别进入市场，在发展中不断强化自己的技术能力、供应链管理能力、渠道管理能力和品牌影响力。
随着能力的提升，企业逐渐进入一个大品类，在大品类中不断深耕，形成自己强大的产品体系和营销体系。
用一句话来说，围绕核心用户的需求进行品类扩张与升级，是企业构建品牌忠诚度和实现持续盈利的重要法则。
但是，没有任何一个法则可以一劳永逸解决所有问题，市场是复杂多变的，我们在现实应用中也看到了不一样的场景。
展开剩余89%那么，在什么样的情况下，这样的法则需要我们去灵活调整呢？
在我们的研究中，会有4种情况，我们会用两篇单仁行给大家剖析清楚。
02
第一种是技术的颠覆，底层需求被重新定义。
当一项新技术开始重塑整个行业格局的时候，企业如果还是服务或者是升级原有核心用户的既定需求，就容易陷入困境。
因为这个时候，用户的需求并不是简单地升级，而是被一种更根本、更底层的需求逻辑所替代。
我们举一个非常经典的案例，柯达和富士。
在胶卷时代，这两家公司的核心用户都是“胶卷摄影爱好者”，核心需求也是围绕着“高质量物理影像”。
但是，数码技术的出现，从根本上改变了用户的核心需求。
用户不只是需要保存影像，而是通过数字处理进行即时分享。
数码摄影满足了用户更底层，也是在胶卷时代无法被满足的需求：即时性、便利性和零边际成本的分享。
柯达在1975年就发明了全球第一台数码相机，但公司管理层把它当成了威胁，而不是转型的机遇。
因为柯达认为自己是一个“胶卷制造商”，自己的利润高度依赖胶卷这些耗材的持续销售。
所以，柯达始终在围绕着现有用户和现有业务进行“维持性创新”，比如推出了傻瓜相机，改进了冲印服务。
但是，随着数码相机的普及，柯达很难把新技术塞到自己旧的商业模式中，最终在2012年申请破产。
但另一家富士走出了不一样的道路。
富士的管理层对数码技术有着清醒的认识，他们重新去审视了公司的核心能力，认为自己真正的核心竞争力并不是制造胶卷，而是自己积累的精细化学、材料科学和光学成像技术。
所以，富士在胶卷业务还能带来利润的时候，制定了“VISION75”的战略转型计划。
他们系统性地梳理了公司在胶卷技术中掌握的化学化合物，寻找这些技术在其他领域的应用场景。
然后，他们就把防止照片褪色的抗氧化技术用到了化妆品上，把胶原蛋白技术（胶卷的主要成分）用在了护肤品和医疗领域。
同时，重新确立业务优先级，把资源集中在医疗成像、高性能材料这些高增长领域，今天，富士已经成为一家横跨多个高科技领域的多元化集团。
所以，我们会发现，当技术发生颠覆性变革的时候，企业的成败关键在于如何定义自己。
柯达问的是：“我们如何利用数码技术来帮助我们的胶卷客户？”
这是一个典型的维持性创新思维，他们的确倾听了客户的声音，但是听错了时代的脉搏。
富士问的是：“数码革命的到来，我们的核心能力还能给用户和社会解决哪些新问题？”
这就是一个基于核心能力的战略探索，让自己从产品的视角中跳出来，从能力上去审视未来，这就摆脱了之前的路径依赖。
所以，想一想，我们今天还有多少企业在当柯达？
当然，其实在我跟很多学员交流中，包括我们自己特别能体会到这种路径依赖。
因为企业对现有盈利模式、客户结构和技术投入巨大，在面对行业发生根本性变革的时候，往往会因为沉没成本和不确定性难以做出战略转向。
我们总会想再等一等，再看一看，把原来的产品做个更新继续用。
但实际上，一旦发生技术革命，企业生存的关键，就不再是对原有用户的旧需求进行升级。
而是要找到自己最根本、最不可替代的能力，给这些能力找到新的应用场景，重构用户的需求逻辑，给他们去提供最先进的解决方案。
这也是为什么单仁牛商会在视播时代全面转型，重新去定义全域矩阵营销的解决方案，今天，我们又投入巨大资源进行AI搜索的优化和研究，因为短视频直播和AI搜索就是营销未来最重要的技术颠覆。
如果还沉迷于过去的成绩和传统营销路径，那我们也会成为下一个柯达。
03
第二种情况就是市场需求开始饱和。
当一个市场从高速增长步入成熟期的时候，企业就会有这种感觉，原有的核心用户群体基本被开发完了，增量空间消失了。
这个时候，如果企业还在争夺存量市场，给存量用户提供简单的产品升级，甚至是找不到产品升级的方向，那就可能进入到内卷中，开始打价格战了。
这其实就是今天很多行业的现状，那怎么摆脱这种内卷呢？
我们来看看苹果。
苹果用iPhone定义了智能手机，但是从2015年开始，iPhone的全球市场份额就长期在20%的区间波动。
如果只是依靠核心用户每3年一次的换机周期，很难支撑苹果的高速增长。
苹果也没有去内卷，他们选择围绕“用户”，而不是围绕“iPhone”来构建增长。
具体怎么做呢？
1、向下拓展市场，给新用户低价位的新款产品，像苹果推出了iPhone SE系列，它的定义就是苹果生态系统的入门款，吸引年轻的消费群体以及价格敏感用户。
2、扩张新市场，苹果把更多资源投入到了印度、东南亚这些新兴市场，用更贴近本地市场的方式进行运营。
3、品类扩张，为新老用户创造新需求，苹果创造了“可穿戴设备”的全新品类，代表就是iWatch和AirPods。但这些产品又不是简单的iPhone配件，iWatch开创了健康监测和运动的新品类，AirPods提升了无线耳机的体验。
这些新品类就极大地增加了用户的转换成本和贡献度。
4、服务扩张，提升用户的终身价值。也就是增长不仅仅依赖于销售核心产品，而是通过向现有用户提供更便捷的线上服务，去建立经常性收入模式。
像App Store、iCloud、Apple Music、Apple Pay这些服务项目都是如此。我们去对照苹果过去几年的财报就会发现，全新品类和服务带来的收入已经超过了3成。
所以，当核心产品的市场面临饱和的时候，对产品进行微小升级的回报一定是边际递减的。
这个时候，就要求我们去重新定义自己的商业模式，从卖产品转向经营用户关系。
当然，这也不是盲目去进入新市场，覆盖新人群，而是通过拓展价格更低的入门级产品，进入还有增量空间的市场、以及创造全新的互补品类来获取更多的用户群体。
同时，给这些用户打造完整的生态系统，用服务去驱动增长，从追求单品利润的最大化到实现用户终身价值的最大化。
明天，我们继续下篇，来看看另外2种情况。
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责任编辑 | 罗英凡
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